Ce que vous payez pour la visserie est bien inférieur à ce qu’elle vous coûte

La règle des 15-85, et où mène le calcul

La formule vient de Bossard, l’entreprise suisse spécialisée dans la fixation et la gestion des pièces C, et elle est directe : la visserie elle-même représente environ 15 % du coût total. Les 85 % restants proviennent de l’ingénierie, des achats, des essais, du stock, de l’assemblage et de la logistique.

Bossard indique aussi que des économies de plus de 50 % sont possibles en logistique et en ingénierie. Mettez ces deux chiffres côte à côte et la direction est assez claire.

Un autre coût qui n’apparaît jamais sur le devis, et qui le demande : quand les clients demandent des données carbone.

Où partent réellement les 85 %

« Coût indirect » est trop abstrait. Voici ce qui se passe réellement, et chaque ligne demande des personnes, du temps et de la surface :

Pourquoi les pièces les moins chères portent le coût de gestion le plus élevé

Parce que le coût de gestion n’a rien à voir avec le prix unitaire. Il suit le nombre de références.

Dans l’analyse ABC, les pièces C forment la classe de plus faible valeur – vis, rondelles, anneaux d’arrêt et pièces semblables. Mais selon Bossard, 65–75 % des références sont généralement des pièces C.

Sur une nomenclature de 200 lignes comptant 140 pièces C, ces 140 peuvent représenter moins d’un dixième de la valeur d’achat – et environ sept dixièmes du nombre de commandes, de réceptions et de la charge d’inventaire.

Voilà pourquoi négocier les vis moins cher ne semble jamais rien changer. Vous agissez sur la valeur ; le problème, c’est la fréquence.

L’asymétrie d’une rupture

Les pièces C ont une autre propriété gênante : le coût de leur défaillance est sans commune mesure avec leur valeur.

Une vis de quelques centimes vient à manquer et toute la ligne s’arrête. Ce qui s’y assemble peut être une armoire, une machine ou un système valant des centaines de milliers – arrêté par une référence qui mérite à peine d’être suivie dans votre ERP.

La politique de stock des pièces C bascule donc souvent vers l’un de deux extrêmes :

• Trop de stock – parce que personne n’ose tomber en rupture. Les rayonnages se remplissent de pièces de faible valeur, le capital est immobilisé, le stock dormant s’accumule.
• Trop peu de stock – parce que le stock est piloté. Résultat : commandes urgentes, fret aérien, heures supplémentaires, parfois une ligne arrêtée.

Les deux extrêmes coûtent cher, et aucun n’apparaît dans le prix unitaire d’une vis. C’est aussi pourquoi le stock géré par le fournisseur et le réapprovisionnement programmé fonctionnent particulièrement bien dans cette catégorie : ils traitent la fréquence et le risque, pas le prix unitaire. Le fonctionnement concret de ces dispositifs est décrit dans VMI et stock en consignation.

Pourquoi cela devient plus difficile

Les baies de calcul à haute densité amplifient le problème. La densité de puissance moyenne par baie dans les centres de données est passée de 16 kW à 27 kW en un an, les baies d’IA sont déjà configurées au-delà de 100 kW et les projections les plus hautes atteignent 1 MW.

La puissance augmente, la conception mécanique suit : pièces de structure plus lourdes, tôles plus épaisses, structures de refroidissement et de distribution électrique plus complexes. Pour celui qui assemble ces baies, trois choses arrivent en même temps :

• Plus de références – les nouvelles conceptions mécaniques apportent de nouvelles spécifications, et le nombre de références de pièces C ne fait que croître
• Des révisions plus rapides – les plateformes de calcul progressent de génération en génération, la mécanique suit, et les anciennes références deviennent du stock dormant avant d’être consommées
• Des arrêts plus coûteux – plus la valeur par baie est élevée, plus le coût d’opportunité d’une seule vis manquante est inquiétant

Six questions pour commencer

Aucun système n’a besoin d’être mis en place d’abord. Faites le point avec ces six questions. Les réponses surprennent souvent – en particulier la deuxième et la cinquième.

1. Combien de lignes de votre nomenclature sont des pièces C ? Quel pourcentage du total des lignes cela représente-t-il ?
2. Quelle part de votre valeur d’achat représentent-elles, et quelle part de votre nombre de commandes ? (Ces deux chiffres sont généralement très éloignés.)
3. Combien de fournisseurs entretenez-vous pour elles ?
4. Entre le constat d’une rupture de pièces C et l’arrivée du stock, combien de temps en moyenne ?
5. Au cours de l’année écoulée, combien de fois une rupture de pièce de faible valeur a-t-elle affecté la production, et pendant combien de temps chaque fois ?
6. Quelle est la valeur du stock dormant de pièces C dans l’entrepôt ? Quelqu’un la suit-il ?

Cet article ne relève pas d’une seule des six étapes : il en traverse plusieurs ou intervient après l’assemblage. Les décisions qui y conduisent sont présentées dans l’article anglais Specifying a screw.

Questions fréquentes

Que sont les pièces C, et en quoi diffèrent-elles des pièces A et B ?

C’est la classification de l’analyse ABC, qui répartit les pièces en trois niveaux selon leur valeur : les pièces A les plus chères, les pièces B au milieu, les pièces C les moins chères. Vis, rondelles et anneaux d’arrêt relèvent généralement des pièces C. Le but de la classification est de décider comment gérer chaque niveau – les pièces de forte valeur justifient un calcul pièce par pièce, tandis que les articles de faible valeur présents en très grand nombre doivent être traités en masse par un processus.

D’où vient la règle des 15-85 ?

Elle vient du cadre de coût total de possession proposé par Bossard, l’entreprise suisse spécialisée dans la fixation et la gestion des pièces C. Selon elle, la visserie représente environ 15 pour cent du coût total, les 85 pour cent restants provenant de l’ingénierie, des achats, des essais, du stock, de l’assemblage et de la logistique, et des économies de plus de 50 pour cent sont possibles en logistique et en ingénierie. C’est un cadre d’estimation largement cité ; les proportions réelles varient selon le secteur, la complexité du produit et les processus internes, il vaut donc mieux le confronter à vos propres chiffres que l’adopter tel quel.

Cela veut-il dire que comparer les prix ne sert à rien ?

Non. Comparer les prix reste nécessaire ; l’essentiel est d’en connaître le plafond. La négociation de prix agit sur les 15 pour cent, et généralement de quelques points par an seulement, tandis que la manière de gérer les pièces agit sur les 85 pour cent, où la marge est bien plus grande. L’approche pragmatique consiste à faire les deux en rééquilibrant l’effort. Si une équipe achats passe neuf dixièmes de son temps à négocier et un dixième sur les processus, ce rapport est l’inverse de la structure de coûts.

Cela s’applique-t-il à une petite entreprise qui a moins de références ?

Avec moins de références, l’impact absolu est plus faible, mais la structure est la même : une poignée d’articles de faible valeur génère toujours la plupart des commandes et des réceptions. La différence est qu’une petite entreprise n’a généralement pas de magasinier dédié, si bien que ce travail est absorbé par des ingénieurs ou des commerciaux – ce qui coûte plus cher, parce qu’il consomme des heures plus coûteuses. Faites le point avec les six questions ci-dessus avant de décider s’il faut changer quelque chose.

Références

• Bossard America — Total Cost of Ownership (TCO) in Fastening (source originale de la règle des 15-85 et des économies possibles)
• Bossard America — What Is C-Parts Management (définition des pièces C, analyse ABC et part de 65–75 % des références)

Les proportions varient selon le secteur, la complexité du produit et les processus internes. Comparez-les à vos propres chiffres plutôt que de les adopter telles quelles.