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Lo que paga por los elementos de fijación es mucho menos de lo que le cuestan
No es una forma de hablar. En el sector de los elementos de fijación se cita con frecuencia una estructura de costes que explica algo que muchos departamentos de compras perciben pero no pueden cuantificar: por qué el precio unitario se rebaja cada año en la negociación y el coste total no se mueve.
Este artículo explica cómo funcionan estos esquemas. No describe nuestros servicios. Wei Shiun es un fabricante, no un proveedor de servicios de cadena de suministro. El inventario gestionado por el proveedor (VMI), el inventario en consignación y la integración de piezas C exigen un sistema completo de previsión de la demanda, gestión de inventario y responsabilidad del recuento, que hoy no ofrecemos. Se escribe porque los compradores que evalúan estos esquemas necesitan una explicación que no sea un argumento de venta.
La regla 15-85 y adónde lleva la aritmética
La formulación procede de Bossard, la empresa suiza de elementos de fijación y gestión de piezas C, y es directa: los elementos de fijación en sí suponen alrededor del 15 % del coste total. El 85 % restante procede de ingeniería, compras, ensayos, inventario, montaje y logística.
Llevada hasta el final, produce una conclusión incómoda para la estrategia de compras: la partida en la que más esfuerzo de negociación invierte es el término más pequeño de la ecuación.
Supongamos que un tornillo cuesta 1 unidad. Negocia con dureza y llega a 0,9: un ahorro del 10 %. Pero ese 10 % recae sobre la parte del 15 %, así que mueve el 1,5 % del total. Mientras tanto, el 85 % no se ha tocado.
Bossard afirma también que en logística e ingeniería pueden lograrse ahorros de más del 50 %. Si se ponen ambas cifras una junto a otra, la dirección queda bastante clara.
Otro coste que nunca aparece en la cotización, y quién pregunta por él: cuando los clientes piden datos de carbono.
Adónde va realmente el 85 %
«Coste indirecto» es demasiado abstracto. Lo que ocurre en realidad es esto, y cada línea necesita personas, tiempo y espacio:
| Etapa | Lo que realmente se hace | Forma del coste |
|---|---|---|
| Ingeniería | Selección, revisión de especificaciones, confirmación de material y clase de resistencia, alta en la lista de materiales | Horas de ingeniería |
| Compras | Búsqueda de proveedores, comparación, negociación, pedido, seguimiento, conciliación | Horas de compras, mantenimiento del sistema |
| Ensayos | Verificación, solicitud de certificados, inspección por terceros | Horas de calidad, honorarios externos |
| Inventario | Recepción, inspección, ubicación, recuento, superficie, existencias obsoletas | Espacio de almacén, capital inmovilizado, mano de obra de recuento |
| Montaje | Preparación de kits, entrega a línea, gestión de faltantes en línea | Horas de línea, riesgo de parada |
| Logística | Flete, programación de entradas, envíos urgentes | Flete, costes de urgencia |
Ni una sola línea de esa tabla aparece en una cotización de tornillos. Todas se reparten en los presupuestos de otros departamentos (ingeniería, calidad, almacén, producción), de modo que compras no las ve y nadie se responsabiliza de ellas.
Por qué las piezas más baratas soportan el mayor coste de gestión
Porque el coste de gestión no tiene nada que ver con el precio unitario. Sigue al número de referencias.
En el análisis ABC, las piezas C son la clase de menor valor: tornillos, arandelas, anillos de retención y similares. Pero según Bossard, entre el 65–75 % de las referencias suelen ser piezas C.
Junte ambas cosas y tendrá el problema completo: lo que forma dos tercios de sus referencias representa una pequeña fracción de su gasto. Y cada referencia, cueste una unidad o diez mil, hay que buscarla, pedirla, recibirla, inspeccionarla, asignarle una ubicación y contarla por separado.
En una lista de materiales de 200 líneas con 140 piezas C, esas 140 pueden aportar menos de una décima parte del valor de compra, y en torno a siete décimas partes del número de pedidos, de recepciones y de la carga de recuento.
Por eso negociar tornillos más baratos nunca parece servir de nada. Usted mueve el valor; el problema es la frecuencia.
La asimetría de una rotura de stock
Las piezas C tienen otra propiedad incómoda: su coste de fallo no guarda ninguna proporción con su valor.
Se agota un tornillo de unos céntimos y se detiene toda la línea. Lo que se monta en ella puede ser un armario, una máquina o un sistema que vale cientos de miles, detenido por un número de pieza que apenas merece seguimiento en su ERP.
Por eso la política de inventario de piezas C tiende a caer en uno de dos extremos:
- Demasiadas existencias, porque nadie se atreve a quedarse sin piezas. Las estanterías se llenan de piezas de bajo valor, se inmoviliza capital y se acumulan existencias obsoletas.
- Demasiado pocas, porque se está controlando el inventario. Resultado: pedidos urgentes, flete aéreo, horas extra y, a veces, una línea parada.
Ambos extremos son caros y ninguno aparece en el precio unitario de un tornillo. Es también la razón por la que el inventario gestionado por el proveedor y la reposición programada funcionan especialmente bien en esta categoría: atacan la frecuencia y el riesgo, no el precio unitario. Cómo funcionan en la práctica se explica en VMI e inventario en consignación.
Por qué esto se está complicando
Los racks de computación de alta densidad amplifican el problema. La densidad de potencia media por rack en los centros de datos pasó de 16 kW a 27 kW en un año, los racks de IA ya se configuran por encima de 100 kW y las proyecciones máximas llegan a 1 MW.
Sube la potencia y el diseño mecánico la sigue: piezas estructurales más pesadas, chapa más gruesa, estructuras de refrigeración y distribución eléctrica más complejas. Para quien monta esos racks ocurren tres cosas a la vez:
- Más referencias: los nuevos diseños mecánicos traen nuevas especificaciones y el número de referencias de piezas C no deja de crecer
- Revisiones más rápidas: las plataformas de computación avanzan generación tras generación, la mecánica las sigue y los números de pieza antiguos se convierten en existencias obsoletas antes de consumirse
- Paradas más caras: cuanto mayor es el valor por rack, más alarmante es el coste de oportunidad de un solo tornillo que falta
Dicho de otro modo, en este sector el reparto 15-85 no es estable. Se inclina aún más hacia el 85. El 15 % al alcance de la negociación de precios no ha crecido. El 85 % del coste de gestión sí crece.
Seis preguntas para empezar
No hace falta implantar antes ningún sistema. Haga inventario con estas seis preguntas. Las respuestas suelen sorprender, sobre todo la segunda y la quinta.
- ¿Cuántas líneas de su lista de materiales son piezas C? ¿Qué porcentaje del total de líneas representan?
- ¿Qué parte de su valor de compra suponen y qué parte de su número de pedidos? (Esas dos cifras suelen estar muy alejadas.)
- ¿Cuántos proveedores mantiene para ellas?
- Desde que se detecta una falta de piezas C hasta que llega el material, ¿cuánto tiempo pasa de media?
- En el último año, ¿cuántas veces afectó a la producción la falta de una pieza de bajo valor, y durante cuánto tiempo cada vez?
- ¿Cuál es el valor de las existencias obsoletas de piezas C en el almacén? ¿Alguien lo sigue?
La segunda pregunta es la clave de toda la lista. Cuando la parte del valor y la parte de la frecuencia están muy alejadas, su coste de gestión se gasta en el lugar equivocado, y esa brecha es el tamaño de la oportunidad.
Este artículo no pertenece a un solo paso de los seis: abarca varios o aparece después del montaje. Las decisiones se explican en el artículo inglés Specifying a screw.
Preguntas frecuentes
¿Qué son las piezas C y en qué se diferencian de las piezas A y B?
Es la clasificación del análisis ABC, que divide las piezas en tres niveles según su valor: las piezas A, las de mayor valor; las B, las intermedias; las C, las de menor valor. Tornillos, arandelas y anillos de retención suelen ser piezas C. El objetivo de la clasificación es decidir cómo gestionar cada nivel: las piezas de alto valor justifican un cálculo pieza a pieza, mientras que los artículos de bajo valor que existen en cantidades muy grandes deben tratarse en bloque mediante un proceso.
¿De dónde viene la regla 15-85?
Procede del marco de coste total de propiedad propuesto por Bossard, la empresa suiza de elementos de fijación y gestión de piezas C. Según ella, los elementos de fijación suponen alrededor del 15 por ciento del coste total, el 85 por ciento restante surge de ingeniería, compras, ensayos, inventario, montaje y logística, y en logística e ingeniería pueden lograrse ahorros de más del 50 por ciento. Es un marco de estimación muy citado; las proporciones reales varían según el sector, la complejidad del producto y los procesos internos, así que conviene contrastarlo con sus propias cifras en lugar de adoptarlo directamente.
¿Significa esto que comparar precios no sirve de nada?
No. Comparar precios sigue siendo necesario; lo importante es conocer su techo. La negociación de precios mueve el 15 por ciento, y normalmente solo unos pocos puntos al año, mientras que la forma de gestionar las piezas mueve el 85 por ciento, donde el margen es mucho mayor. Lo pragmático es hacer ambas cosas y reequilibrar el esfuerzo. Si un equipo de compras dedica nueve décimas partes de su tiempo a negociar y una décima parte a los procesos, esa proporción es la inversa de la estructura de costes.
¿Es aplicable a una empresa pequeña con menos referencias?
Con menos referencias el impacto absoluto es menor, pero la estructura es la misma: un puñado de artículos de bajo valor sigue generando la mayor parte de los pedidos y recepciones. La diferencia es que una empresa pequeña no suele tener personal de almacén dedicado, de modo que este trabajo lo absorben ingenieros o comerciales, lo que resulta más caro porque consume horas de mayor coste. Haga inventario con las seis preguntas anteriores antes de decidir si cambiar algo.
Referencias
- Bossard America — Total Cost of Ownership (TCO) in Fastening (fuente original de la regla 15-85 y de los ahorros alcanzables)
- Bossard America — What Is C-Parts Management (definición de piezas C, análisis ABC y la proporción del 65–75 % de las referencias)
Las proporciones varían según el sector, la complejidad del producto y los procesos internos. Contrástelas con sus propias cifras en lugar de adoptarlas directamente.
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